„Meine Mitarbeiter hören nicht zu!“ . Oder stellen wir die falschen Fragen?
Warum wiederholte Regelverstöße nicht immer nur ein Mitarbeiterproblem sind und was Unternehmen über ihre eigenen Strukturen lernen können.
„Ich habe es ihnen hundertmal gesagt!“
Ein Satz, den wahrscheinlich viele Führungskräfte kennen.
Mitarbeiter halten sich nicht an Anweisungen.
Vereinbarte Abläufe werden ignoriert.
Sicherheitsregeln werden umgangen.
Und obwohl das Problem mehrfach angesprochen wurde, verändert sich nichts.
Irgendwann folgt die naheliegende Schlussfolgerung:
„Die Mitarbeiter hören einfach nicht zu.“
Aber ich frage mich:
Was genau erwarten wir eigentlich, wenn wir jemandem zum hundertsten Mal dasselbe sagen?
Dass er es beim hundertundersten Mal plötzlich versteht?
Dass sich sein Verhalten von allein verändert?
Oder dass wir irgendwann jemanden finden, der besser zuhört?
Vielleicht sollten wir eine andere Frage stellen.
Warum funktioniert unsere bisherige Lösung nicht?
1. Ein gesperrter Weg. Mehrere Hinweise. Ein Unfall.
Stellen wir uns folgende Situation in einem Industriebetrieb vor.
Auf dem Betriebsgelände gibt es einen Weg, der aus Sicherheitsgründen nicht benutzt werden darf.
Die Mitarbeiter werden darüber informiert.
Es gibt entsprechende Hinweise.
Die Führungskräfte weisen wiederholt darauf hin, dass dieser Weg gesperrt ist.
Trotzdem wird er weiterhin benutzt.
Immer wieder.
Bis eines Tages ein Mitarbeiter auf diesem Weg verunglückt.
Natürlich stellt sich jetzt die Frage, warum der Mitarbeiter die Anweisung ignoriert hat.
Und selbstverständlich trägt jeder Beschäftigte Verantwortung dafür, geltende Sicherheitsregeln einzuhalten.
Aber mich interessiert eine weitere Frage:
Wenn das Unternehmen wusste, dass der Weg regelmäßig benutzt wird, warum wurde das Problem nicht früher wirksam gelöst?
Denn die Information war offensichtlich vorhanden.
Die Regel war bekannt.
Das Fehlverhalten wurde beobachtet.
Und trotzdem blieb die gefährliche Situation bestehen.
Vielleicht wurde der Weg benutzt, weil er deutlich kürzer war.
Vielleicht war die vorgesehene Alternative schlecht erreichbar.
Vielleicht stand der Arbeitsablauf unter Zeitdruck.
Vielleicht wurde das Verbot im Alltag nicht konsequent durchgesetzt.
Oder vielleicht hatten die Verantwortlichen die tatsächlichen Bewegungsabläufe der Mitarbeiter nie genauer untersucht.
Das sind mögliche Erklärungen, keine Feststellungen über einen konkreten Unfall.
Aber sie zeigen, warum es sich lohnt, genauer hinzuschauen.
Wenn eine Anweisung wiederholt nicht funktioniert, ist die Wiederholung der Anweisung möglicherweise nicht die richtige Lösung.
2. Wir verwechseln Regelverstöße mit ihren Ursachen
Wenn Mitarbeiter gegen Regeln verstoßen, reagieren Unternehmen häufig mit zusätzlichen Anweisungen.
Es wird erneut geschult.
Eine E-Mail verschickt.
Ein Hinweis aufgehängt.
Ein Gespräch geführt.
Vielleicht folgt eine Abmahnung.
Solche Maßnahmen können notwendig und angemessen sein.
Besonders dann, wenn Beschäftigte bewusst gegen klare Sicherheitsvorgaben verstoßen.
Aber reichen sie aus, um das Problem dauerhaft zu lösen?
Eine 2024 veröffentlichte systematische Literaturübersicht von Mattos, Rocha und Duarte untersuchte menschliche Fehler und Regelverstöße im industriellen Arbeitsschutz.
Die Autoren zeigen, dass die wissenschaftliche Literatur unterschiedliche Arten von Abweichungen unterscheidet.
Nicht jede Abweichung entsteht aus derselben Ursache.
Manche beruhen auf Irrtümern oder fehlendem Wissen.
Andere auf bewussten Entscheidungen.
Wieder andere hängen mit den tatsächlichen Arbeitsbedingungen zusammen.
Die Autoren betonen deshalb, dass Regelabweichungen verstanden und organisatorisch bearbeitet werden müssen.
Quelle: Mattos, Rocha & Duarte (2024): Human Error and Violation of Rules in Industrial Safety: A Systematic Literature Review.
Für mich bedeutet das:
Wir sollten nicht automatisch davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter eine Regel ignoriert, weil er unaufmerksam, unmotiviert oder verantwortungslos ist.
Vielleicht trifft das zu.
Vielleicht aber auch nicht.
Bevor wir das Verhalten bewerten, sollten wir verstehen, unter welchen Bedingungen es entstanden ist.
Das entschuldigt keinen gefährlichen Regelverstoß.
Es hilft uns aber möglicherweise, den nächsten zu verhindern.
3. Auf dem Papier funktioniert alles. Aber wie sieht die Realität aus?
Ein besonders interessanter Ansatz der modernen Sicherheitsforschung unterscheidet zwischen zwei Perspektiven:
Work as Imagined: Wie Arbeit geplant, beschrieben und vorgeschrieben wird.
Work as Done: Wie Arbeit unter tatsächlichen Bedingungen ausgeführt wird.
Auf dem Papier kann ein Arbeitsablauf hervorragend funktionieren.
Die Wege sind definiert.
Die Zuständigkeiten sind geklärt.
Die Sicherheitsregeln sind dokumentiert.
Die Mitarbeiter wurden unterwiesen.
Aber im Alltag kommen zusätzliche Faktoren hinzu.
Zeitdruck.
Unterbrechungen.
Unvorhergesehene Situationen.
Fehlende Materialien.
Unpraktische Wege.
Widersprüchliche Anforderungen.
Und Menschen, die versuchen, ihre Aufgaben trotz dieser Bedingungen zu erledigen.
Eine qualitative Studie aus dem Jahr 2024 untersuchte Unterschiede zwischen den Vorstellungen von Verantwortlichen und dem tatsächlichen Umgang von Beschäftigten mit Arbeitsanweisungen.
Dabei zeigte sich, dass diejenigen, die Arbeitsanweisungen unmittelbar anwenden, häufiger von Abweichungen berichteten, als Verantwortliche vermuteten.
Auch bei der Einschätzung der Ursachen bestanden Unterschiede.
Während Verantwortliche Abweichungen eher als Fehler einordneten, beschrieben Beschäftigte häufiger bewusste Anpassungen.
Als Einflussfaktoren wurden unter anderem organisatorische, aufgabenbezogene, umgebungsbedingte und individuelle Bedingungen identifiziert.
Quelle: The Realities of Procedure Deviance: A Qualitative Examination of Divergent Work-as-Done and Work-as-Imagined Perspectives (2024).
Und genau das finde ich entscheidend.
Vielleicht haben wir einen hervorragenden Arbeitsablauf entwickelt. Nur leider für eine Realität, die so gar nicht existiert.
Zurück zu unserem gesperrten Weg.
Vielleicht wurde die alternative Route am Schreibtisch geplant.
Aber niemand hat überprüft, wie Mitarbeiter tatsächlich von einem Arbeitsplatz zum anderen gelangen.
Vielleicht müssen sie für einen kurzen Weg einen erheblichen Umweg machen.
Vielleicht entstehen dadurch Verzögerungen, die mit den Arbeitsvorgaben kollidieren.
Das bedeutet nicht, dass sie den gesperrten Weg benutzen dürfen.
Aber es könnte erklären, warum das Verbot allein nicht ausreicht.
Und wenn wir diese Ursache erkennen, können wir eine bessere Lösung entwickeln.
4. Warum fragen wir nicht einfach die Mitarbeiter?
Die Menschen, die täglich mit einem Arbeitsablauf arbeiten, besitzen häufig Informationen, die in keiner Prozessbeschreibung stehen.
Sie wissen, wo Wartezeiten entstehen.
Welche Wege unpraktisch sind.
Welche Anweisungen sich widersprechen.
Welche technischen Probleme regelmäßig auftreten.
Und welche Lösungen im Alltag tatsächlich funktionieren.
Warum nutzen wir dieses Wissen nicht konsequenter?
Vielleicht, weil Führungskräfte davon ausgehen, die Abläufe bereits zu kennen.
Vielleicht, weil Mitarbeiter selten gefragt werden.
Oder weil sie gelernt haben, dass Kritik ohnehin nichts verändert.
Eine 2025 veröffentlichte Meta-Analyse zum sogenannten Safety Voice untersuchte 49 unabhängige Studien mit insgesamt 50.856 Teilnehmenden.
Safety Voice bezeichnet das konstruktive Ansprechen von Sicherheitsproblemen durch Beschäftigte.
Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter Sicherheitsbedenken häufiger äußern, wenn
Führungskräfte und Arbeitsumfeld sicherheitsorientiertes Verhalten unterstützen.
Außerdem besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ansprechen von Sicherheitsproblemen und der Einhaltung von Sicherheitsvorgaben.
Quelle: See Something, Say Something: A Meta-Analytic Review of Safety Voice (2025).
Das bedeutet nicht, dass jedes Mitarbeiterfeedback richtig ist.
Oder dass Beschäftigte allein entscheiden sollten, welche Sicherheitsregeln sinnvoll sind.
Aber ihre Beobachtungen können wichtige Informationen liefern.
Denn wer täglich mit einem Problem arbeitet, erkennt möglicherweise Ursachen, die aus der Führungsperspektive unsichtbar bleiben.
Vielleicht sollten wir Mitarbeiter nicht nur darüber informieren, wie sie arbeiten sollen, sondern sie auch fragen, warum bestimmte Abläufe in der Praxis nicht funktionieren.
5. Zuhören ist mehr als ein Mitarbeitergespräch
Viele Unternehmen besitzen bereits Möglichkeiten, Probleme zu melden.
Mitarbeitergespräche.
Feedbackformulare.
Ideenmanagement.
Anonyme Hinweisgeberkanäle.
Regelmäßige Besprechungen.
Aber nur weil eine Möglichkeit besteht, etwas zu sagen, bedeutet das nicht, dass tatsächlich zugehört wird.
Und noch weniger bedeutet es, dass anschließend etwas verändert wird.
Eine wissenschaftliche Übersichtsarbeit von Pandolfo, Reader und Gillespie aus dem Jahr 2024 beschäftigt sich mit dem Konzept des Safety Listening.
Während Safety Voice untersucht, ob und warum Beschäftigte Sicherheitsbedenken äußern, richtet Safety Listening den Blick auf die Reaktion der Organisation.
Die Autoren zeigen, dass das Zuhören bei sicherheitsrelevanten Hinweisen ein eigenständiger, wichtiger Teil der Sicherheitskommunikation ist.
Quelle: Pandolfo, Reader & Gillespie (2024): Safety Listening in Organizations: An Integrated Conceptual Review.
Für mich liegt hier ein wesentlicher Unterschied.
Ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter regelmäßig nach Problemen fragen.
Aber wenn die Antworten nicht ausgewertet, Entscheidungen nicht getroffen oder Verbesserungen nicht umgesetzt werden, entsteht daraus noch keine funktionierende Veränderung.
Vielleicht ist das sogar einer der Gründe, warum Mitarbeiter irgendwann aufhören, Probleme anzusprechen.
Denn was bringt es, immer wieder auf dieselbe Schwierigkeit hinzuweisen, wenn sich nichts verändert?
Wer Feedback einfordert, sollte auch erklären können, was anschließend damit passiert.
Und wenn ein Vorschlag nicht umgesetzt werden kann, sollte auch das nachvollziehbar begründet werden.
6. Welche Rolle spielt die Geschäftsführung?
Arbeitssicherheit ist nicht ausschließlich die Aufgabe einer einzelnen Fachkraft oder der Personalabteilung.
Sie ist eine organisatorische Verantwortung.
Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Gefährdungen erkannt, geeignete Schutzmaßnahmen umgesetzt und ihre Wirksamkeit überprüft werden.
Eine 2026 veröffentlichte Meta-Analyse untersuchte den Zusammenhang zwischen verschiedenen Führungsstilen und der Sicherheitsleistung in risikobehafteten Arbeitsumgebungen.
Dafür wurden 102 Studien mit insgesamt 107.109 Teilnehmenden ausgewertet.
Die Ergebnisse zeigen, dass verschiedene Führungsstile unterschiedlich mit Sicherheitsverhalten und Sicherheitsleistung zusammenhängen.
Die Zusammenhänge werden unter anderem durch kulturelle Bedingungen, Machtverhältnisse und die Art der Risiken beeinflusst.
Quelle: Li, Tang, Yang & Zhang (2026): Impact of Leadership Styles on Safety Performance in Risky Workplaces: A Meta-Analysis.
Das bedeutet nicht, dass ein bestimmter Führungsstil jeden Arbeitsunfall verhindern könnte.
Aber es zeigt, dass Sicherheitsverhalten nicht unabhängig von Führung und organisatorischen Bedingungen betrachtet werden sollte.
Und genau deshalb würde ich nach einem wiederholten Regelverstoß nicht ausschließlich den betroffenen Mitarbeiter betrachten.
Ich würde auch fragen:
Wie wurde die Regel vermittelt?
War ihre Umsetzung unter den tatsächlichen Arbeitsbedingungen möglich?
Wurde die Einhaltung überprüft?
Welche Hinweise gab es bereits?
Wie wurde auf diese Hinweise reagiert?
Und wer war dafür verantwortlich, eine wirksame Lösung zu entwickeln?
Denn wenn ein Problem wiederholt auftritt, müssen wir auch untersuchen, warum unsere bisherigen Maßnahmen nicht funktioniert haben.
7. Mehr Kontrolle ist nicht automatisch die bessere Lösung
Wenn Mitarbeiter Regeln nicht einhalten, liegt eine stärkere Überwachung nahe.
Mehr Kontrollen.
Mehr Dokumentation.
Mehr Konsequenzen.
In bestimmten Situationen ist das notwendig.
Besonders bei unmittelbaren Gefahren dürfen Unternehmen nicht darauf warten, dass sich Verhalten irgendwann freiwillig verändert.
Aber Kontrolle allein erklärt nicht, warum eine Regel missachtet wird.
Eine 2024 veröffentlichte Untersuchung von Boskeljon-Horst, de Boer und Dekker beschäftigte sich mit der Lücke zwischen vorgeschriebenen Arbeitsabläufen und der tatsächlichen Praxis.
Die Autoren untersuchten einen Ansatz, bei dem Regeln durch kleine praktische Experimente überprüft und angepasst werden sollten.
Dabei zeigte sich, dass technische Verbesserungen allein nicht ausreichen, wenn organisatorische Bedingungen Veränderungen erschweren.
Die Autoren betonen unter anderem die Bedeutung psychologischer Sicherheit und eines konstruktiven Umgangs mit Fehlern.
Quelle: Boskeljon-Horst, de Boer & Dekker (2024): Reducing Gaps Between Paper and Practice Requires More Than a Technical Alignment.
Das finde ich besonders interessant.
Denn es zeigt, dass selbst eine erkannte Verbesserung nicht automatisch umgesetzt wird.
Vielleicht wurde das Problem längst verstanden.
Vielleicht existiert sogar eine bessere Lösung.
Aber niemand fühlt sich zuständig.
Oder eine Änderung benötigt so viele Freigaben, dass sie immer wieder verschoben wird.
Dann liegt das Problem nicht nur beim Verhalten der Mitarbeiter.
Sondern möglicherweise auch bei der Organisation der Problemlösung.
8. Vielleicht brauchen wir keine weitere Schulung, sondern eine andere Lösung
Kommen wir zurück zu unserem gesperrten Weg.
Der Weg wird trotz mehrfacher Hinweise weiterhin benutzt.
Was könnte ein Unternehmen jetzt tun?
Natürlich muss zunächst die unmittelbare Gefahr wirksam abgesichert werden.
Ein gefährlicher Bereich darf nicht einfach zugänglich bleiben, während weitere Gespräche geführt werden.
Danach würde ich die Situation genauer untersuchen.
Erstens: Warum benutzen Mitarbeiter diesen Weg?
Ist er kürzer?
Ist die Alternative unpraktisch?
Fehlt eine geeignete Verbindung?
Besteht Zeitdruck?
Oder werden die Sicherheitsregeln bewusst ignoriert, obwohl eine praktikable Alternative vorhanden ist?
Zweitens: Was wurde bisher unternommen?
Gab es lediglich mündliche Hinweise?
Wurde der Weg sichtbar gekennzeichnet?
Wurde der Zugang wirksam gesichert?
Wurden die tatsächlichen Arbeitsabläufe überprüft?
Drittens: Wer kann das Problem lösen?
Die Fachkraft für Arbeitssicherheit?
Die Produktionsleitung?
Die Instandhaltung?
Die Geschäftsführung?
Oder müssen mehrere Bereiche zusammenarbeiten?
Viertens: Welche Lösung beseitigt die Ursache?
Vielleicht benötigt der Betrieb eine andere Wegeführung.
Vielleicht eine technische Absperrung.
Vielleicht muss ein Arbeitsablauf verändert werden.
Vielleicht braucht es zusätzliche Unterweisungen und Kontrollen.
Oder eine Kombination aus mehreren Maßnahmen.
Fünftens: Wie überprüfen wir, ob die Lösung funktioniert?
Wird der Weg tatsächlich nicht mehr benutzt?
Ist die Alternative praktikabel?
Sind neue Gefährdungen entstanden?
Wer kontrolliert die Wirksamkeit?
Und wann wird erneut überprüft?
Das ist für mich der entscheidende Unterschied zwischen einer Anweisung und einer strukturierten Problemlösung.
Eine Anweisung beschreibt, welches Verhalten erwartet wird.
Eine Problemlösung untersucht, welche Bedingungen notwendig sind, damit dieses Verhalten zuverlässig möglich wird.
9. Was sagt das deutsche Arbeitsschutzrecht?
Auch rechtlich ist Arbeitssicherheit mehr als die bloße Unterweisung von Beschäftigten.
Das deutsche Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber unter anderem dazu, erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu treffen, ihre Wirksamkeit zu überprüfen und sie bei Bedarf anzupassen.
Dabei sind die Umstände zu berücksichtigen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen.
Besonders relevant sind:
§ 3 Arbeitsschutzgesetz: Grundpflichten des Arbeitgebers, einschließlich Organisation und Wirksamkeitskontrolle.
§ 4 Arbeitsschutzgesetz: Allgemeine Grundsätze des Arbeitsschutzes, darunter die Vermeidung von Gefährdungen und der Vorrang geeigneter Schutzmaßnahmen.
§ 5 Arbeitsschutzgesetz: Beurteilung der Arbeitsbedingungen und Gefährdungen.
§ 12 Arbeitsschutzgesetz: Unterweisung der Beschäftigten.
§ 15 Arbeitsschutzgesetz: Pflichten der Beschäftigten, insbesondere im Hinblick auf die eigene Sicherheit und die Sicherheit anderer.
Das Gesetz macht deutlich, dass Verantwortung auf beiden Seiten besteht.
Beschäftigte müssen Sicherheitsanweisungen beachten.
Arbeitgeber müssen geeignete Schutzmaßnahmen organisieren und deren Wirksamkeit sicherstellen.
Ein Sicherheitsproblem ist deshalb nicht automatisch gelöst, nur weil die Mitarbeiter darüber informiert wurden.
10. Das eigentliche Problem könnte unsere Art sein, Probleme zu lösen
Ich glaube, in vielen Unternehmen wird erstaunlich viel Zeit damit verbracht, Symptome zu bearbeiten.
Mitarbeiter halten sich nicht an Vorgaben?
Wir erinnern sie erneut.
Projekte bleiben liegen?
Wir erhöhen den Druck.
Entscheidungen dauern zu lange?
Wir führen zusätzliche Kontrollen ein.
Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung?
Wir veranstalten einen Workshop.
All diese Maßnahmen können im Einzelfall sinnvoll sein.
Aber vielleicht sollten wir vorher eine andere Frage stellen:
Haben wir eigentlich verstanden, warum das Problem entsteht?
Denn wenn wir die Ursache nicht kennen, können wir auch nicht beurteilen, ob unsere Lösung tatsächlich geeignet ist.
Vielleicht braucht es keine zusätzliche Kontrolle.
Vielleicht braucht es klarere Zuständigkeiten.
Vielleicht fehlen Informationen.
Vielleicht widersprechen sich verschiedene Arbeitsvorgaben.
Vielleicht werden vorhandene Fähigkeiten nicht genutzt.
Oder vielleicht wurde ein Problem längst erkannt, aber nie konsequent bearbeitet.
Genau deshalb halte ich es für wichtig, nicht nur einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte zu betrachten.
Sondern das gesamte Zusammenspiel.
Menschen.
Aufgaben.
Entscheidungen.
Verantwortlichkeiten.
Arbeitsbedingungen.
Und die Frage, wie all diese Faktoren miteinander verbunden sind.
Denn ein Unternehmen funktioniert nicht deshalb gut, weil jeder einzelne Mitarbeiter perfekt arbeitet.
Es funktioniert gut, wenn die Organisation Menschen dabei unterstützt, ihre Arbeit zuverlässig und sicher zu erledigen.
Vielleicht hören Ihre Mitarbeiter zu.
Aber Ihre Organisation hört nicht hin.
Natürlich gibt es Mitarbeiter, die Anweisungen ignorieren.
Natürlich gibt es Menschen, die Regeln bewusst missachten.
Und selbstverständlich müssen Führungskräfte in solchen Situationen handeln.
Aber wenn dieselben Probleme immer wieder auftreten, sollten wir uns nicht ausschließlich auf das Verhalten einzelner Personen konzentrieren.
Wir sollten untersuchen, warum die bisherigen Maßnahmen nicht ausreichen.
Warum Regeln in der Praxis umgangen werden.
Warum Hinweise nicht zu Veränderungen führen.
Warum Zuständigkeiten unklar bleiben.
Und warum Probleme bestehen bleiben, obwohl sie längst bekannt sind.
Die aktuelle Forschung zu Sicherheitsverhalten, Regelabweichungen und Führung zeigt, dass menschliches Verhalten im Unternehmen nicht losgelöst von organisatorischen Bedingungen betrachtet werden sollte.
Für mich ergibt sich daraus eine einfache Schlussfolgerung:
Wenn ich einem Mitarbeiter hundertmal sagen muss, was er tun soll, sollte ich spätestens beim zweiten Mal anfangen zu untersuchen, warum er es nicht tut.
Nicht, um ihn von seiner Verantwortung zu entbinden.
Sondern um das Problem tatsächlich zu lösen.
Vielleicht sollten Führungskräfte deshalb seltener fragen:
„Warum hören meine Mitarbeiter nicht zu?“
Und häufiger:
„Was haben wir bisher übersehen?“
Über die Autorin
Yasmin Wahine - Strukturdiagnose · Verantwortungsarchitektur · Neuordnung
Ich räume dort auf, wo gewachsene Abläufe, unklare Verantwortlichkeiten und komplizierte Entscheidungswege Unternehmen ausbremsen.
Ich hinterfrage, analysiere und sortiere. Dabei interessiert mich nicht nur, wo ein Problem sichtbar wird, sondern vor allem, warum es entsteht.
Aus den Erkenntnissen entwickle ich nachvollziehbare Strukturen und umsetzbare Konzepte, die Aufgaben, Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten sinnvoll miteinander verbinden.
Kommentare