Verantwortung abgeben reicht nicht. Man muss wissen, an wen.
Warum Unternehmen zuerst ihre Mitarbeiter, Fähigkeiten und Entscheidungswege verstehen sollten, bevor sie Verantwortlichkeiten neu verteilen.
„Ab sofort entscheidet das Team selbst.“
Klingt modern. Klingt nach Vertrauen, Eigenverantwortung und zeitgemäßer Führung.
Aber was passiert eigentlich, wenn niemand weiß, wer im Team welche Fähigkeiten besitzt?
Wenn Mitarbeiter plötzlich Entscheidungen treffen sollen, auf die sie nie vorbereitet wurden?
Wenn Verantwortung zwar übertragen wird, die notwendigen Informationen oder Befugnisse aber weiterhin bei der Geschäftsführung liegen?
Oder wenn alle mitentscheiden dürfen, sich am Ende aber niemand wirklich verantwortlich fühlt?
Dann haben wir möglicherweise keine bessere Organisation geschaffen.
Wir haben lediglich die Unordnung neu verteilt.
Im ersten Artikel habe ich mich mit der Frage beschäftigt, warum Geschäftsführer so viele Entscheidungen selbst treffen und welche Rolle Kontrolle, Führungsidentität und gewachsene Unternehmensstrukturen dabei spielen.
Jetzt möchte ich einen Schritt weitergehen.
Denn Verantwortung abzugeben ist grundsätzlich keine Lösung.
Sie muss sinnvoll verteilt werden.
Und dafür sollten wir zunächst herausfinden, wie ein Unternehmen tatsächlich funktioniert.
1. Wir verteilen Aufgaben nach Positionen. Aber kennen wir die Menschen dahinter?
In vielen Unternehmen ist die Verteilung von Verantwortung historisch gewachsen.
Ein Mitarbeiter wird eingestellt und übernimmt einen bestimmten Aufgabenbereich.
Mit der Zeit kommen weitere Tätigkeiten hinzu.
Jemand verlässt das Unternehmen. Seine Aufgaben werden auf andere verteilt.
Ein Kollege übernimmt eine neue Position, weil er besonders zuverlässig ist.
Ein anderer wird Teamleiter, weil er fachlich hervorragende Arbeit leistet.
Und irgendwann entsteht eine Organisation, in der jeder bestimmte Aufgaben übernimmt.
Aber warum eigentlich genau diese?
Weil die Menschen dafür besonders geeignet sind?
Weil sie diese Tätigkeiten gerne ausführen?
Weil sie über die notwendigen Kompetenzen verfügen?
Oder einfach, weil es sich irgendwann so ergeben hat?
Ich halte das für einen entscheidenden Unterschied.
Nur weil jemand seit zehn Jahren eine Aufgabe erledigt, bedeutet das nicht automatisch, dass diese Aufgabe optimal zu seinen Fähigkeiten passt.
Und nur weil jemand eine bestimmte Position innehat, bedeutet das nicht, dass wir seine tatsächlichen Fähigkeiten vollständig kennen.
Vielleicht besitzt der Mitarbeiter in der Produktion ausgezeichnete organisatorische Fähigkeiten.
Vielleicht erkennt eine Sachbearbeiterin Zusammenhänge, die anderen entgehen.
Vielleicht ist der zurückhaltende Kollege hervorragend darin, komplexe Probleme zu analysieren.
Oder jemand, der seit Jahren eine Führungsposition innehat, wäre in einer fachlichen Expertenrolle wesentlich besser aufgehoben.
Das sind Möglichkeiten, keine Tatsachen über bestimmte Beschäftigte.
Aber genau deshalb sollten wir genauer hinschauen.
Was sagt die aktuelle Forschung?
Rousseau und Stouten beschäftigen sich in ihrer 2025 veröffentlichten wissenschaftlichen Übersichtsarbeit mit der Bedeutung von Expertise in Organisationen.
Sie zeigen, dass Expertise nicht einfach mit einer Berufsbezeichnung oder der Dauer einer Beschäftigung gleichgesetzt werden kann.
Fachwissen entwickelt sich in bestimmten Bereichen und wird unter anderem durch Ausbildung, Training, praktische Erfahrung und Lernmöglichkeiten geprägt.
Die Autoren weisen außerdem darauf hin, dass Expertise in Organisationen unterschiedlich verstanden und bewertet wird.
Quelle: Rousseau & Stouten (2025): Experts and Expertise in Organizations: An Integrative Review on Individual Expertise.
Für mich ergibt sich daraus eine wichtige Frage:
Warum orientieren wir uns bei der Verteilung von Verantwortung häufig so stark an Positionen, statt zuerst zu untersuchen, welche Fähigkeiten tatsächlich vorhanden sind?
Natürlich sind Berufsabschlüsse, Qualifikationen und Berufserfahrung wichtig.
Aber sie beschreiben nicht zwangsläufig das gesamte Potenzial eines Menschen.
2. Die beste Fachkraft ist nicht automatisch die beste Führungskraft
Stellen wir uns einen hervorragenden Techniker vor.
Er kennt die Maschinen, erkennt Fehler schnell und löst Probleme, an denen andere scheitern.
Seine Arbeit ist ausgezeichnet.
Also wird er zum Teamleiter befördert.
Plötzlich soll er Mitarbeitergespräche führen, Konflikte lösen, Aufgaben verteilen, Entscheidungen koordinieren und die Entwicklung seines Teams begleiten.
Aber wer hat eigentlich überprüft, ob er diese Aufgaben übernehmen möchte?
Oder ob er die notwendigen Fähigkeiten bereits besitzt?
Vielleicht ist er hervorragend darin, technische Probleme zu lösen.
Aber nicht darin, Menschen zu führen.
Vielleicht möchte er auch gar keine Führungsposition.
Er wollte einfach gute Arbeit leisten.
Und jetzt verliert das Unternehmen möglicherweise einen ausgezeichneten Fachmann und gewinnt eine Führungskraft, die sich in ihrer neuen Rolle nicht wohlfühlt.
Das bedeutet nicht, dass gute Fachkräfte keine guten Führungskräfte werden können.
Aber fachliche Kompetenz und Führungskompetenz sind nicht dasselbe.
Wir sollten aufhören, zusätzliche Verantwortung automatisch als Belohnung für gute Arbeit zu betrachten.
Denn Verantwortung ist kein Preis, den man für Leistung erhält.
Sie ist eine Aufgabe, für die bestimmte Fähigkeiten, Befugnisse und persönliche Bereitschaft notwendig sind.
3. Mehr Verantwortung bedeutet nicht automatisch bessere Ergebnisse
Ein besonders interessanter Forschungsbeitrag stammt aus dem Jahr 2026.
Allison Koester und Junwei Xia untersuchten anhand vertraulicher Befragungsdaten aus Produktionsunternehmen den Zusammenhang zwischen der Delegation von Entscheidungsbefugnissen und der finanziellen Unternehmensleistung.
Das Ergebnis ist bemerkenswert:
Der allgemeine Umfang der Delegation zeigte keinen eindeutigen Zusammenhang mit der Unternehmensleistung.
Entscheidend war vielmehr, welche Entscheidungen delegiert wurden.
Die Übertragung bestimmter Personal- und kundenbezogener Vertriebsentscheidungen an lokale Führungskräfte war positiv mit der finanziellen Leistung verbunden.
Bei Entscheidungen über größere Investitionen und die Einführung neuer Produkte zeigte sich dagegen ein negativer Zusammenhang.
Eine mögliche Erklärung liegt darin, dass manche Entscheidungen stark von lokalem Wissen profitieren, während andere eine zentrale Koordination und Kontrolle benötigen.
Quelle: Koester & Xia (2026): Corporate Delegation of Decision Rights and Firm Performance.
Die Untersuchung ist ein im März 2026 überarbeitetes Forschungspapier und kein Beweis dafür, dass diese Zusammenhänge in jedem Unternehmen gleichermaßen gelten.
Aber sie stellt eine wichtige Annahme infrage:
Dass möglichst viel Delegation automatisch zu besseren Ergebnissen führt.
Vielleicht sollten wir deshalb nicht fragen, wie viel Verantwortung wir abgeben können, sondern welche Entscheidungen an welcher Stelle am sinnvollsten getroffen werden.
Eine Entscheidung sollte dort liegen, wo die notwendigen Informationen, Fähigkeiten und Befugnisse vorhanden sind.
Und wo die Auswirkungen dieser Entscheidung angemessen berücksichtigt werden können.
Das kann die Geschäftsführung sein.
Eine Führungskraft.
Ein einzelner Mitarbeiter.
Oder ein Team.
4. Aber können Teams überhaupt besser entscheiden?
Teamarbeit wird häufig als Lösung für organisatorische Probleme betrachtet.
Mehr Beteiligung.
Mehr Austausch.
Mehr gemeinsame Verantwortung.
Aber ein Team ist nicht automatisch klüger als die Menschen, aus denen es besteht.
Wenn fünf Personen gemeinsam eine Entscheidung treffen, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass diese Entscheidung besser wird.
Vielleicht verfügt nur eine Person über das notwendige Fachwissen.
Vielleicht fehlen wichtige Informationen.
Vielleicht möchte niemand einer dominanten Person widersprechen.
Oder alle einigen sich auf einen Kompromiss, obwohl eine andere Lösung fachlich sinnvoller wäre.
Deshalb ist die Frage nicht einfach:
Soll eine Person entscheiden oder das gesamte Team?
Sondern:
Welche Art von Entscheidung steht an und welche Form der Zusammenarbeit ist dafür geeignet?
Was sagt die aktuelle Forschung?
Eine 2025 veröffentlichte systematische Übersichtsarbeit im Human Resource Management Review untersuchte 74 Studien zur Wirksamkeit agiler Teams.
Als wichtige Faktoren wurden unter anderem gemeinsame Führung, psychologische Sicherheit, gemeinsame Vorstellungen über Aufgaben und der Austausch von Wissen identifiziert.
Quelle: Understanding How Agile Teams Reach Effectiveness: A Systematic Literature Review to Take Stock and Look Forward (2025).
Auch eine Meta-Analyse aus dem Jahr 2024 zeigt, dass die gemeinsame Reflexion über Ziele, Arbeitsweisen und Ergebnisse mit der Teamleistung zusammenhängt.
Dabei spielen die Beteiligung an Diskussionen und Entscheidungen sowie psychologische Sicherheit eine wichtige Rolle.
Die Stärke der Zusammenhänge hängt unter anderem von Teamgröße und Dauer der Zusammenarbeit ab.
Quelle: A Meta-Analysis of Team Reflexivity: Antecedents, Outcomes, and Boundary Conditions (2024).
Diese Ergebnisse sprechen nicht dafür, möglichst jede Entscheidung gemeinsam zu treffen.
Sie zeigen vielmehr, dass erfolgreiche Teamarbeit bestimmte Voraussetzungen benötigt.
Menschen müssen Informationen austauschen können.
Sie müssen ihre unterschiedlichen Kompetenzen einbringen können.
Und sie müssen auch widersprechen dürfen, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen.
Ein Team wird nicht dadurch entscheidungsfähig, dass man ihm Verantwortung überträgt. Man muss die Voraussetzungen dafür schaffen.
5. Vielleicht haben wir längst die richtigen Mitarbeiter. Wir setzen sie nur falsch ein.
Ein weiterer interessanter Ansatz ist die kompetenzorientierte Organisation.
Dabei stehen nicht ausschließlich Stellenbezeichnungen und formale Hierarchien im Mittelpunkt, sondern die Fähigkeiten, die für bestimmte Aufgaben benötigt werden.
Der Mercer Skills Snapshot Survey 2025/2026 zeigt, dass Unternehmen zunehmend versuchen, Kompetenzen systematisch zu erfassen und mit Stellenanforderungen zu verbinden.
Für die Befragung wurden 1.077 HR-Verantwortliche aus 72 Ländern berücksichtigt.
38 Prozent der befragten Organisationen verfügten über eine unternehmensweit einheitliche Kompetenzbibliothek. Im Jahr 2023 waren es 30 Prozent.
55 Prozent ordneten Kompetenzen direkt bestimmten Stellen zu, gegenüber 47 Prozent im Jahr 2023.
Quelle: Mercer (2025/2026): Skills Snapshot Survey.
Diese Befragung zeigt eine Entwicklung im Personalmanagement. Sie beweist allerdings nicht, dass jede Form der Kompetenzerfassung automatisch wirtschaftliche Vorteile bringt.
Genau hier wird eine weitere Untersuchung interessant.
Deloitte analysierte in einer 2026 veröffentlichten Untersuchung 87 Organisationen, die unterschiedliche kompetenzorientierte Ansätze verfolgten.
Die zentrale Erkenntnis:
Erfolgreiche Ansätze beginnen häufig nicht damit, möglichst viele Kompetenzen zu erfassen.
Sie beginnen mit einem konkreten Unternehmensziel.
Erst danach wird untersucht, welche Fähigkeiten benötigt werden und wie diese eingesetzt oder entwickelt werden können.
Quelle: Deloitte (2026): Rethinking Skills-Based Talent Models: 4 Paths to Business Value.
Und genau diesen Ansatz halte ich für sinnvoll.
Ich würde nicht damit beginnen, jeden Mitarbeiter durch umfangreiche Tests zu schicken.
Ich würde zuerst untersuchen, wo im Unternehmen tatsächlich Probleme bestehen.
Welche Entscheidungen bleiben liegen?
Wo entstehen unnötige Wartezeiten?
Welche Aufgaben werden immer wieder an dieselben Personen zurückgegeben?
Welche Fähigkeiten werden benötigt, um diese Probleme zu lösen?
Und erst danach würde ich schauen, welche Mitarbeiter dafür infrage kommen.
Denn eine Kompetenzanalyse ist kein Selbstzweck.
Sie soll helfen, die richtigen Menschen mit den richtigen Aufgaben zusammenzubringen.
6. Verantwortung ohne Befugnisse ist keine Verantwortung
Ein Mitarbeiter erhält die Verantwortung für ein Projekt.
Er soll Termine einhalten, Ergebnisse liefern und die Zusammenarbeit koordinieren.
Aber über das Budget darf er nicht entscheiden.
Zusätzliche Unterstützung kann er nicht selbst organisieren.
Wichtige Änderungen müssen von mehreren Vorgesetzten genehmigt werden.
Und wenn etwas schiefläuft, wird er gefragt, warum er das Projekt nicht besser organisiert hat.
Was genau hat dieser Mitarbeiter eigentlich bekommen?
Verantwortung?
Oder lediglich die Zuständigkeit für ein Ergebnis, das er nur begrenzt beeinflussen kann?
Für mich gehört zu einer sinnvollen Verantwortungsverteilung deshalb immer die Frage nach den tatsächlichen Entscheidungsbefugnissen.
Wer darf was entscheiden?
Bis zu welcher Grenze?
Welche Informationen werden benötigt?
Wann muss eine Entscheidung abgestimmt werden?
Und wann ist eine Eskalation notwendig?
Ohne diese Klarheit entstehen neue Abhängigkeiten.
Dann wird zwar auf dem Papier delegiert, im Alltag entscheidet aber weiterhin die Geschäftsführung.
Eine neue Aufgabenverteilung ist noch keine neue Entscheidungsstruktur.
7. Nicht jeder möchte zusätzliche Verantwortung und das ist in Ordnung
In Unternehmen wird Eigenverantwortung häufig als etwas grundsätzlich Positives dargestellt.
Aber Verantwortung kann auch belasten.
Besonders dann, wenn Menschen Entscheidungen treffen müssen, die sie nicht treffen möchten oder für die sie sich nicht ausreichend vorbereitet fühlen.
Hayley Blunden und Mary Steffel beschäftigten sich in einem 2024 veröffentlichten Forschungsbeitrag mit der Frage, wie Mitarbeiter delegierte Entscheidungen wahrnehmen.
Sie weisen darauf hin, dass Beschäftigte die Übertragung von Entscheidungen unter bestimmten Bedingungen auch als Belastung erleben können.
Quelle: Blunden & Steffel (2024): Research: How to Delegate Decision-Making Strategically.
Deshalb würde ich bei einer Neuverteilung von Verantwortung nicht nur fragen:
„Kann dieser Mitarbeiter das?“
Sondern auch:
„Möchte er das überhaupt?“
Vielleicht möchte jemand fachlich hervorragende Arbeit leisten, aber keine Mitarbeiter führen.
Vielleicht übernimmt eine Person gerne Verantwortung für Projekte, möchte aber keine Personalentscheidungen treffen.
Und vielleicht würde jemand gerne mehr entscheiden, traut sich aber nicht, weil bisher jede Eigeninitiative kritisch betrachtet wurde.
Diese Unterschiede sollten wir ernst nehmen.
Denn ein Unternehmen braucht nicht möglichst viele Führungskräfte.
Es braucht Menschen, die ihre Fähigkeiten dort einsetzen können, wo sie gebraucht werden.
8. Wie würde ich Verantwortung in einem Unternehmen neu ordnen?
Ich würde nicht damit beginnen, ein neues Organigramm zu zeichnen.
Und auch nicht damit, Aufgaben möglichst gleichmäßig auf Mitarbeiter zu verteilen.
Ich würde zunächst Ordnung in die bestehenden Zusammenhänge bringen.
Schritt 1: Herausfinden, wo Entscheidungen tatsächlich liegen
Welche Entscheidungen werden täglich getroffen?
Wer trifft sie?
Wer muss zustimmen?
Wo entstehen Wartezeiten?
Welche Aufgaben werden mehrfach bearbeitet?
Welche Entscheidungen landen unnötigerweise bei der Geschäftsführung?
Ziel ist zunächst keine Veränderung, sondern ein möglichst realistisches Bild der bestehenden Organisation.
Schritt 2: Die Anforderungen der Entscheidungen verstehen
Nicht jede Entscheidung benötigt dieselben Fähigkeiten.
Eine technische Entscheidung erfordert anderes Wissen als eine Personalentscheidung.
Eine Investitionsentscheidung hat andere Auswirkungen als die Organisation eines Arbeitsablaufs.
Deshalb würde ich für die relevanten Entscheidungen untersuchen, welche Kompetenzen, Informationen und Befugnisse erforderlich sind.
Schritt 3: Die vorhandenen Fähigkeiten sichtbar machen
Erst jetzt würde ich die Mitarbeiter einbeziehen.
Welche Fähigkeiten besitzen sie?
Welche Erfahrungen haben sie gesammelt?
Welche Aufgaben liegen ihnen besonders?
Welche Verantwortung möchten sie übernehmen?
Wo sehen sie selbst Entwicklungsmöglichkeiten?
Dabei geht es nicht darum, Menschen in starre Kategorien einzuteilen.
Es geht darum, vorhandene Fähigkeiten zu erkennen und sinnvoll einzusetzen.
Schritt 4: Verantwortlichkeiten neu gestalten
Anschließend lässt sich entscheiden, welche Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse bei welchen Personen liegen sollten.
Manche Entscheidungen gehören zur Geschäftsführung.
Andere zu einer Führungskraft.
Wieder andere können einzelne Mitarbeiter eigenständig treffen.
Und bei bestimmten Fragen kann die Beteiligung mehrerer Fachbereiche sinnvoll sein.
Entscheidend ist, dass Zuständigkeiten, Befugnisse und Grenzen nachvollziehbar definiert werden.
Schritt 5: Die neue Struktur im Alltag überprüfen
Ich würde nicht versuchen, sofort das gesamte Unternehmen umzubauen.
Sinnvoller erscheint mir, zunächst einen überschaubaren Bereich auszuwählen.
Dort werden die neuen Zuständigkeiten eingeführt und praktisch erprobt.
Anschließend wird überprüft:
Werden Entscheidungen schneller getroffen?
Sind Verantwortlichkeiten klarer?
Entstehen weniger Rückfragen?
Können Mitarbeiter selbstständiger handeln?
Hat sich die Geschäftsführung tatsächlich von unnötigen operativen Entscheidungen gelöst?
Und vor allem:
Funktioniert die neue Ordnung für die Menschen, die täglich damit arbeiten müssen?
Erst wenn das überprüft wurde, sollte die Veränderung auf weitere Bereiche übertragen werden.
9. Die eigentliche Aufgabe ist nicht Delegation. Es ist Neuordnung.
Ich glaube, viele Unternehmen beginnen bei organisatorischen Veränderungen am falschen Ende.
Sie stellen neue Mitarbeiter ein.
Schaffen zusätzliche Führungspositionen.
Führen Software ein.
Verteilen Aufgaben neu.
Oder veranstalten Seminare über Eigenverantwortung.
All das kann sinnvoll sein.
Aber wenn wir nicht verstanden haben, warum die bisherigen Abläufe nicht funktionieren, besteht die Gefahr, dass wir dieselben Probleme lediglich in eine neue Struktur übertragen.
Vielleicht liegt das Problem nicht darin, dass zu wenige Mitarbeiter vorhanden sind.
Vielleicht werden die vorhandenen Fähigkeiten nicht sinnvoll genutzt.
Vielleicht fehlen keine Führungskräfte, sondern klare Entscheidungsbefugnisse.
Vielleicht brauchen Mitarbeiter keine weitere Motivation, sondern mehr Informationen und passende Handlungsspielräume.
Oder vielleicht muss die Geschäftsführung aufhören, Entscheidungen zurückzuholen, die sie eigentlich längst übertragen hat.
Bevor wir eine Organisation verändern, sollten wir verstehen, was wir da eigentlich verändern.
Verantwortung gehört nicht automatisch nach oben. Aber auch nicht einfach nach unten.
Eine funktionierende Organisation entsteht nicht dadurch, dass möglichst viele Menschen möglichst viel Verantwortung übernehmen.
Sie entsteht, wenn Aufgaben, Fähigkeiten, Informationen und Entscheidungsbefugnisse sinnvoll zusammenpassen.
Die aktuelle Forschung zeigt, dass Delegation nicht für jede Entscheidung dieselben Auswirkungen hat.
Sie zeigt außerdem, wie wichtig Fachwissen, passende Arbeitsbedingungen und funktionierende Zusammenarbeit sind.
Deshalb halte ich wenig von pauschalen Forderungen nach mehr Eigenverantwortung.
Ich würde zuerst fragen:
Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?
Welche Fähigkeiten werden dafür benötigt?
Wo sind diese Fähigkeiten vorhanden?
Wer möchte Verantwortung übernehmen?
Und welche Strukturen müssen geschaffen werden, damit Entscheidungen zuverlässig getroffen werden können?
Denn Verantwortung abzugeben bedeutet nicht, sie einfach irgendwo anders abzuladen.
Es bedeutet, sie dort zu verankern, wo sie sinnvoll wahrgenommen werden kann.
Und manchmal beginnt das nicht mit einer neuen Führungskraft, einem Workshop oder einer zusätzlichen Software.
Sondern mit einer ziemlich unbequemen Frage:
„Haben wir eigentlich die falschen Mitarbeiter oder haben wir unsere Mitarbeiter falsch organisiert?“
Über die Autorin
Yasmin Wahine . Strukturdiagnose · Verantwortungsarchitektur · Neuordnung
Ich räume dort auf, wo gewachsene Abläufe, unklare Verantwortlichkeiten und komplizierte Entscheidungswege Unternehmen ausbremsen.
Ich hinterfrage, analysiere und sortiere. Dabei interessiert mich nicht nur, wo ein Problem sichtbar wird, sondern vor allem, warum es entsteht.
Aus den Erkenntnissen entwickle ich nachvollziehbare Strukturen und umsetzbare Konzepte, die Aufgaben, Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten sinnvoll miteinander verbinden.
Kommentare